(第188期)中央企业深化管理提升，实施精益管理有力夯实发展基础，持续改善经营业绩（三）
(第188期)中央企业深化管理提升，实施精益管理有力夯实发展基础，持续改善经营业绩（三）
(第188期)中央企业深化管理提升，实施精益管理有力夯实发展基础，持续改善经营业绩（三）
文章来源：中央企业管理提升活动领导小组办公室发布时间：2014-03-07
【按】华侨城集团所属的康佳集团股份有限公司是我国家电行业有突出贡献的公司之一。近年来，面对激烈的市场之间的竞争环境，康佳集团秉持向管理要效益的理念，以管理提升活动为契机，结合行业特点和企业实际，融合先进的精益管理理念和实践，构建了由产品研制、供应链管理、生产制造、市场营销、售后服务五个核心子体系构成，以产品、质量、人才、财务为支撑，以信息化平台为载体的康佳特色精益管理系统，实现了较好的经济效益。现将其做法刊出，供中央企业参考借鉴。
华侨城集团公司所属康佳集团股份有限公司（以下简称康佳集团）坚持将管理提升活动与日常生产经营活动紧密结合，以建设康佳特色的精益管理体系为主线，持续提升经营管理上的水准，为适应激烈市场之间的竞争，实现长期、健康、稳定发展奠定了坚实基础。
康佳特色的精益管理是以全面信息化为基础，糅合了集成产品研究开发、集成供应链管理、精益生产、产品全生命周期管理等多个管理方法的精髓建立的精益管理模式，是一种集各方所长、融会贯通的精益管理。
在打造特色精益管理过程中，康佳集团最大限度地考虑行业特点和企业实际，打造适合自身的精益管理模式，其特点主要体现为两个方面：一方面，按照工业公司特点将日常经营活动细分为产品研制管理、供应链管理、生产制造管理、市场营销管理、售后服务管理五个环节，通过开展具体行动提升各环节管理精益程度，构建精益管理子体系。另一方面，以产品、质量、人才、财务为支撑，加强五个精益管理子体系的沟通与互动，提升业务单元的整体管理能力。同时，注重应用信息化手段，不断开发、完善ERP SAP信息系统，以信息化平台为载体，提升精益管理体系的可执行性，提高各项管理能力的匹配程度。
康佳集团围绕企业价值链的核心业务环节，建立了产品研究开发、供应链、生产制造、市场营销、售后服务五个精益管理子体系。
康佳集团全方面实施了集成产品研究开发流程变革，经过僵化、优化、固化三个阶段，以IPD集成产品研究开发流程为主线，结合PACE理论和PM理论，成功建立了适用于康佳的KPD流程体系。KPD分为概念、计划、开发、试产验证等阶段，设立决策评审点3个、技术评审点5个，成功融入ISO9000体系。在KPD体系内成功运作三层级跨部门团队架构，即PAC产品决策委员会、PMT产品组合管理团队、PDT产品研究开发团队。推进DFMA，不断的提高设计的可制造性和可装配性。
2013年累计完成1057个项目、43款产品的新产品研究开发工作、126个配屏工作以及133个中心内部立项的技术储备型项目。2013年新品进度较2012年缩短了5天，重要紧急产品进度缩短1周。试产及时完成率从92.3%升至96%，新品及时完成率从94%提高到96%。
通过实施成本控制、计划管理、物控工作提升供应链效率，大大降低成本。同时，辅以供应商库存管理VMI、仓储管理、战略合作伙伴管理，不断优化供应链管理能力，完善集成供应链管理体系。
在供应商管理方面，大力推进VMI。由供应商自动对VMI仓补货，实现“要货有货，不要货零库存，送料到线年VMI库存资金占用增加了26%，节省月度资金占用6000万元，节约财务成本约500万元。在仓储管理方面，通过干线运输招标，节约物流费用近2000万元。在战略合作伙伴管理方面，确定以LG Display和BOE(京东方)为核心战略伙伴。2013年LG Display返利金额1100万美金以上。
同时，通过大规模开展竞价招标，2013年合同内节省采购成本7640万元，专项降成本工作实现降本4000万元；通过狠抓计划管理，整机物料齐套率达98.18％；通过积极清理呆滞物料，2013年底总库存周转天数43天，较2012年提升8%。
康佳集团在生产制造系统推进落实6S、提案改善、TPM等精益管理基础工作，构建了产销联动计划体系，大幅提升了柔性制造能力。
一方面，通过不断试点和探索，在主要业务单元中确定并实施以产销联动会议为决策机制的滚动计划体系，将生产计划分解为月度大计划、周计划、日计划三级，分别对应中长期产能规划、中短期产能规划和当日排产计划，并通过适时适量生产、弹性配置作业人数、质量保证来确保JIT生产方式的实施。
另一方面，通过建立跨部门的生产订单管理体系、自主设计小批量单元生产线、引入快速换型（SMED）方法，促进柔性制造能力不断提升，人均小时产能(UPPH)较大批量流水生产提升27.7%，换线%。同时推进工装自动化，开展专项工程，2013年减少生产作业人员176人，降低年人工支出528万元。
在市场营销精益管理方面，康佳集团将渠道管理和客户细分作为切入点。一是实施渠道管理网格化、数据化、人头化。结合客户门店化、门店客户化，充分利用ERP、渠道信息管理系统等IT工具，将渠道分解、细化到店面终端，终端最终量化为数据，数据最终分解到人头，推行渠道网格化管理，将人、区、客、店4个要素精确匹配，实现业务全景管理和全员绩效。二是推行客户分层化。随着渠道变革加速，电子商务飞速发展，连锁渠道下沉，县乡市场渠道多元化。康佳集团深入落实分渠道管理思路，基于渠道信息管理系统建立全体经销商客户的数据信息库。按照不同类型渠道、不同规模客户，对客户进行精细化管理，制定差异化政策。
2013年，康佳集团积极优化渠道结构，一是针对县乡及TOP客户，组织了430余场全国联动式县、乡客户订货会，实现订货金额36.93亿元。二是在电商渠道整体销售增长的同时，更加注重内部结构的平衡发展。内销彩电电商业务整体销售额突破13亿元，市场份额排名第二；京东销售占比由2012年的74%降至2013年的49%，渠道结构趋向合理。
一是建立服务考核体系。从2010年开始逐步推动服务量化考核，通过细化服务质量指标管理、完善CSM系统监控体系、实行考核激励等措施，持续改善服务质量。
二是完善备件管理。于2012年底，顺利实现SPM系统在全国上线，全国分公司及服务网点全部切换到SPM系统管理；完成全国备件分库建设，通过零担或者快递进行配送。
三是提高售前机库存周转速度和样机处理效率。鼓励分公司就地处理商返机，减少跌价风险；持续开展生产基地售前待修机清理，非正品库存周转天数从2012的43.91天缩短到平均20天。
康佳集团以产品、质量、人才、财务为支撑，以信息化平台为载体，推动精益管理子体系的之间的衔接和有效运转。
一是实施产品全生命周期管理。根据消费电子行业特点，将产品生命周期分解成FPM未来产品管理和CPM现行产品管理两阶段。FPM阶段负责新产品规划，对新产品的利润指标负责；CPM阶段全面负责产品从上市到退市的工作，对产品市场份额、库存、利润等负责。
二是实施TQM全面质量管理。建立了完善的质量管理体系，将质量管理工作涵盖从研发到售后的全过程，由全体部门和员工共同参与；全面梳理规章流程制度，融入ISO9000质量体系；设立了健全的组织机构，总部、生产基地、生产厂、生产线均设质量负责人；重视过程改善，利用QM系统和CS系统，从设计开始持续改善各种质量问题。
三是加强梯队人才体系建设。搭建了三年内应届毕业生、骨干员工、MDP、中层管理人员、LDP组成的五级人才梯队体系，为业务发展持续提供动力。
四是推行全面预算管理，建立了以运营计划为主，财务预算为辅的全面预算管理体系；实施“资金平台”项目，将各板块、业务单元、分公司的费用预算审批与执行纳入OA办公平台进行统一管理。
同时，为保障五个精益管理子体系的建设与运营，确保发挥四个支撑系统的横向协同，康佳集团在已有的ERP SAP信息系统平台上相继开发、完善了HR人力资源系统、QM质量管理系统、条码系统、LES物流执行系统、MES制造执行系统、渠道信息管理系统、CS客户服务系统七个信息系统。
通过引入精益管理理念、方法，建立相应的信息化管理平台，构建专业化管理团队，严格执行精益生产要求，康佳特色的精益管理迅速融入日常生产经营管理、转化为实际生产力，使得近两年康佳集团的经营业绩指标实现较明显改善。
二是主营业务盈利能力增强。2011年主营业务毛利率为17.9%，2012年、2013年毛利率较之前分别提升了1.7个百分点、0.6个百分点。
三是运营效率明显加快。2012年内销彩电业务现金周转天数157天，较2011年加快12天；2013年现金周转天数147天，较2012年加快10天。
四是降成本、降费用工作取得成效。据不完全统计，2013年内销彩电业务各项采购降成本合计2.54亿元，其中战略采购减少相关成本1.04亿元，供应商库存管理VMI降成本5000万元；白电业务平均单台材料成本同比2012年下降了13.54元/台。主营业务期间费用率也实现了年年在下降，内销彩电业务期间费用率由2011年17.6%年年在下降至2013年15.5%。
五是产品质量稳步提升。液晶电视年返修率由2012年的5.5%降至2013年5.0%。冰箱产品早期返修率从2011年的1.9%逐年降至2013年1.5%。洗衣机产品年返修率由2011年的6.4%逐年降至2013年5.7%。
